Publikované články: Jak se pozná dobrý manažer?

Verze pro tisk

autor: Hana Kejhová
komentáře poskytla: JUDr. Renáta Šťastná, Ph. D.
Managing partner společnosti Axial Personnel Agency, s.r.o.

Hospodářské noviny - říjen 2011

Jak se pozná dobrý manažer? Zná potenciál zaměstnanců.

Víte, o kolik procent můžete zvýšit potenciál zaměstnance, když na něj zatlačíte?

Odborníci tvrdí, že o padesát procent. Na první pohled je to hodně, ale když potřebujete dvojnásobnou práci, tak je to málo. Dalším tlakem zvýšíte jen stres. Když jsou lidé skvěle zaplaceni, vybičují se k výkonu nad osobní hranicí maximálně dva tři roky. Pak většina sklouzne opět ke své přirozenosti. Proto firma potřebuje správné lidi na správných místech.
Na letošním 6. ročníku odborné konference HRM v Praze dostávali personalisté otázky: Jaký máte potenciál ve firmě? Víte to vůbec? Jak to měříte? Odpovědět umí málo firem. Většina jej odhaduje intuitivně. "Firma ACE consulting realizuje průzkumy spokojenosti zaměstnanců, kteří dostávají otázku, zda firma pracuje s jejich potenciálem. Na škále hodnocení od 1 do 5 se naměřené hodnoty pohybují na 2,8, maximálně 3. Když se ptáme ‚Má firma rozvojový program, dobře nastavené vzdělávací programy?' je hodnocení kolem čísla 4. Zdá se nám, že nastavit vzdělávání je jedna věc a pracovat s potenciálem druhá," říká Naďa Štullerová, ředitelka společnosti.

"V nadnárodních korporacích je potenciál zaměstnanců řešen systémově. V určitém časovém období se počítá s postupem či změnou," říká Renata Šťastná, Managing Partner ze společnosti Axial Personnel Agency. "Investice do odborného posouzení je daná finančním rozpočtem, což je v menších firmách obvykle nula. Větší společnosti si najímají personální auditory, osobní konzultanty a kouče. Pokud si je firma může dovolit, je to úžasný nástroj," říká Šťastná. Jiný názor má ale Oldřich Stejskal, generální ředitel firmy 2N Telekomunikace. "V minulosti jsem dělal spoustu věcí, které doporučují konzultanti a personalisté. Nějaké výsledky to přinese, ale v nepoměru k té hodnotě, kterou tím získáte. Ve firmě, která má sto nebo sto padesát lidí, je například dělat assessment centra zbytečnost," myslí si. "S polovinou lidí jezdím na různé akce, s dalšími chodím do hospody a s dalšími se potkávám každý den na poradě. Myslím si, že manažer, který není schopen vnímat potenciál svých lidí, dělá špatně svoji práci. Má mít lidi otypované. Vědět, kdo je hvězda, kdo mu funguje a kdo by ve firmě vůbec neměl být."

Potenciál se dá měřit "maticí" i metodou 360 stupňů

Někdy ale hrozí, že si šéf hýčká oblíbence. "Běžně ve firmách dochází k tomu, že si vedoucí cíleně vybírají slabší podřízené. Těžko pak od nich čekat snahu o jejich rozvoj a postup," říká Šťastná. "Externí konzultanti by vám měli být schopni říci, zda potenciál, který máte na určitých pozicích, je srovnatelný s trhem. Jestli si náhodou na nich nehýčkáte někoho, kdo by objektivně při srovnání s jinými na trhu neuspěl," říká Štullerová. O výsledky měření je možné se podle odborníků opírat asi čtyři roky.

Existují i jiné techniky měřící potenciál. Například "matice", kdy zaměstnance z různých úhlů hodnotí více manažerů. Nebo metoda 360 stupňů, kdy hodnotitelem dotyčného je každý, kdo s ním pracuje. Pokud chce někdo rozvíjet potenciál, musí mít touhu za něčím jít. Všichni lidé ji automaticky nemají. Co očekává Oldřich Stejskal jako ředitel firmy v praxi?
"Samozřejmě neumístíte na vysoké příčky někoho, kdo nemá vysoký výkon. Ale na druhou stranu to, jak je ten člověk dobrý, jaký má výkon, není to první. První je, jak se staví k té pozici a s jakou energií. S jakou silou se staví ke svým úkolům. Jak komunikuje se svými lidmi, jak motivuje sám sebe i lidi kolem, protože jsme v oblasti, kde člověk musí několikanásobně znásobit to, co dělá. Nedostane jen úkol, který odvede. Musí při jeho plnění něco nového vymyslet a očekávám, že přinese nejméně dvakrát tolik, než jsme při zadání úkolu čekali. To je jediný způsob, jak bojovat s konkurencí," dodává Stejskal.